Exibir código-fonte para BIRD - Launch Abril de 2024

= Fundamentação =
<br>

* Sofisticação Financeira do CEO e Investimentos em P&D: evidências das empresas listadas na B3
** https://www.redalyc.org/journal/4775/477573824018/477573824018.pdf
* Effects of transformational leadership on innovation: a systematic literature review
** https://ojs.brazilianjournals.com.br/ojs/index.php/BRJD/article/view/21746
<br>

= Rascunho Processo =
<br>

* https://srainovadeira.com.br/7-etapas-estrategicas-estruturar-uma-area-de-pd/
== [SMT] Seleção dos melhores talentos ==
* Processos TH
* Maratonas de programação [FAN]
* Hackathons
* Iniciação Científica [FAN]
<br>

== [FAN] Formação de alto nível ==
* [[J.A.C.I.]]  [MFT]
* [https://pll.harvard.edu/course/cs50-introduction-computer-science CS50 (Harvard)] [MFT]
* PBL ([[Problem Based Learning]]) [MFT]
* [https://uberhubcode.com.br/ UberHub CodeClub] [SMT]
<br>

== [MFT] Métodos, Ferramentas e Técnicas  ==
* [https://github.com/gabrielgcma/alarmistica-cor/ GitHub] [BRI]
* Job Rotation
* [[eXtreme Programming]]
* [http://www.sourceinnovation.com.br/wiki/N%C3%BAcleo_de_Forma%C3%A7%C3%A3o_e_Inova%C3%A7%C3%A3o_-_Report_Fev2019 Integração Contínua]
* [https://trello.com/b/4zc98nav/bird Trello]
* [[Scrum]]
<br>

== [RTD] Roadmap tecnologias disruptivas ==
* PDTIC
* Gartner
<br>

== [IES] Interação no ecossistema ==
* Parcerias
* Aproximação com pesquisadores
* Conselho Técnico-Científico
* Acordos com IES
<br>

== [EAN] Entregas alinhadas ao negócio ==
* Squads
* VMOs
* Painel de banners [BRI]
<br>

== [BRI] Bird como Referência em inovação ==
* Eventos
* [http://sourceinnovation.com.br/ Wiki]
* [https://www.overleaf.com/project Publicações]
* [https://algarnet-my.sharepoint.com/personal/lclaudio_inovacaobrain_com_br//_layouts/15/onedrive.aspx?login_hint=lclaudio%40inovacaobrain%2Ecom%2Ebr&id=%2Fpersonal%2Flclaudio%5Finovacaobrain%5Fcom%5Fbr%2FDocuments%2FBrain%2FPoC%20e%20P%26D&view=0 One Drive]
* Patentes
<br>

= Etapas estratégicas =
<br>

* 1. Objetivos Estratégicos de Inovação
** Tornar o Brain referência em inovação tecnológica por meio do BIRD e dos parceiros internos e externos de forma a posicionar a empresa como Instituto transformador de novas tecnologias, novos serviços e profissionais de alto desempenho.
<br>

* 2. Funções de P&D
** Desenvolver casos de uso que contemplem as expectativas dos clientes
** Buscar soluções disruptivas atreladas ao estado da arte
** Validar novas tecnologias por meio de PoCs e protótipos
** Formar profissionais que consigam colaborar nos grandes desafios da empresa.
<br>

* 3. Estrutura
** Equipe de pesquisadores com formação em desenvolvimento nas áreas de Engenharia, Computação, Análise de Sistemas e Matemática
** Pessoas com dedicação de 30 horas semanais e contrato com limite de 2 anos
** Núcleo de P&D com interação direta com especialistas da Algar Telecom e parceiros nos casos de uso como empresas consagradas, startups e IES
** Atendimento ao roadmap de evolução tecnológica do programa de Transformação Digital da Algar Telecom
<br>

* 4. Pessoas
** Engenheiro de Computação: 02
***  BD, React, JS, Python, Arduino, Unity
** Cientista de Computação: 03
*** BD, Java, Tester, Java, Python
** Engenharia Biomédica: 01
*** 
** Analista de Sistemas: 02
*** React, Node, JS, MongoDB, Node, Python, Java, Git
** Engenheiro Aeronáutica: 01
** Engenharia de Automação e Controle: 01
*** Python, MySQL, Linux
** Engenharia Mecânica: 02
*** 

5. Processos
Idealmente, você irá definir processos com as pessoas já contratadas (e se elas tiverem feito um curso de Gestão do Processo de P&D na Tacta Food School, tanto melhor!). Ao invés de definir um fluxograma cheio de caixinhas, com um passo-a-passo sobre como desenvolver um produto (coisas herdadas de Qualidade, mas que não fazem muito sentido em P&D), você pode começar definindo os contornos.

Comece definindo um briefing e depois faça o seu mapa de entregas de projetos. Crie um formulário único de registros numa planilha eletrônica e jogue fora todos os cadernos de bordas amareladas da empresa. Mantenha os projetos organizados numa única lista mestra.

Por fim, se você insistir mesmo, desenhe o tal fluxograma. Mas já esteja aqui avisado e avisada que ele ficará bonito na parede ou no papel, porém pouco será útil na prática.

Falei ali no início: o setor de P&D lida com a incerteza e fluxos descontínuos. Para aprofundar esta questão, vale muito a pena ver este TED sobre a liderança da inovação. 

6. Interfaces com as áreas
É claro que P&D não ficará numa sala isolada, escondido do mundo, sem interação com ninguém – nem mesmo o Professor Pardal, que parece tirar as coisas mais mirabolantes da garagem, ficava isolado. Planejar as interfaces do processo de P&D com os demais setores pode ajudar a aliviar conflitos futuro, e com certeza azeita a máquina de lançamento de produtos da empresa.

Tipicamente, P&D faz interface com:

Qualidade: homologação de fornecedores e matérias-primas, validação de processos, segurança de alimentos, treinamento de novos produtos.

Produção: testes industriais, start-up de linhas de produção, treinamento de novos produtos.

Marketing: geração de ideias, aprovação de desenvolvimento, criação de material técnico.

Vale cada centavo dedicado a planejar como estas interfaces se darão na sua empresa, uma vez que, se deixado para ordenação natural, a entropia se estabelece para gerar o caos: a posição de menor energia será, sem dúvida, também a de menor eficiência e inovação.

A interface que mais traz dúvidas fica entre Qualidade e P&D. Uma sugestão minha de como definir esta interface você encontra aqui. A interface entre P&D e Marketing você encontra aqui.

7. Indicadores
Dos objetivos estratégicos, combinados com os processos, surgirão os indicadores de P&D, que poderão lhe ajudar a ter uma visão macro a respeito do andar da carruagem.

Contudo, porém, todavia, não obstante: cautela na seleção de indicadores e metas associadas, principalmente no início das operações de P&D. É melhor acompanhar o setor de perto durante seus primeiros 12 meses de operação para entender como o fluxo se dá por ali para então fazer gestão por indicadores.

É muito fácil termos excelentes indicadores com gestão ruim. Também é fácil termos uma excelente gestão de P&D que não deriva em bons indicadores – tudo porque a incerteza inerente ao desenvolvimento de produtos não se dá bem com indicadores.

Melhor aguardar a estabilização do processo para então definir metas (se realmente você achar necessário). Leia este artigo a respeito de indicadores de P&D e seus impactos sobre a capacidade inovadora da empresa.

Estes são os 7 primeiros passos para estruturar a sua área de P&D. Depois de estruturada, vem mais: a gestão de projetos de P&D requer visão estratégica, capacidade de liderança e de gerenciamento da rotina. É preciso manter em mente que a Gestão de P&D é um trabalho em si, e que o processo de Pesquisa e Desenvolvimento é do tipo criativo (e não convencional).

Agora é com você: chegou a hora de colocar este planejamento em prática e estruturar a sua área de P&D!